| 大河香酒复活之三把利器 |
| 发布日期：2008年10月12日 消息来源：华夏酒报 阅读 425 〖 大 中 小
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糖酒网-大河香酒复活之三把利器
近几年，白酒产品的竞争异常激烈，其中相当一部分白酒企业由于资金、市场和管理等方面的问题而不得不面临破产的窘境。本文中提到的大河香酒厂（企业名为虚构，真实名称不便公开）就是在这样的市场背景下一步步走向破产的边缘。然而幸运的是，大河香酒厂在2007年获得了新生。
那么，金圆集团采用的到底是什么样的策划方案？其奥妙何在？
两大机制保障企业运转
兼并前的大河香酒厂，每年都要贷款500万元至1000万元才能启动生产，但过不了多久即以失败告终。被兼并后，金圆集团总部除汇来500万元作为承兑放在银行分文未动外，再无任何外部资金注入。
让我们来看一下策划方案，方案提出：兼并后必须强化资金管理，建立内部银行机制和物资统一调配机制，封存收缴小金库和账外账号，严禁资金体外循环。此外，加大货款催收力度，为生产启动提供资金。
金圆集团按照策划方案的以上规定，在进入大河香酒厂的第一天晚上，便把早已策划好的内部银行机制和物资统一调配机制搬了过来。这一夜，他们共收缴原大河香酒厂的23个小金库和23个账外账号，聚集现金150多万元。几天后，随着内部银行机制的逐渐完善，又收拢现金120多万元，并得到价值200多万元的可统一调配物资。随后，他们又抓紧进行货款的催收，使生产启动资金有了保障，开机率逐渐得到提高。
激励政策促进研发生产
策划方案提出：强化企业内部激励政策，建立有利于科技进步和技术保密的创新机制和激励机制，采取招贤攻关制、学历与学位津贴制、岗位技能工资制等方法稳定技术人才，激励现有科技人员，吸引外部人才。
金圆集团兼并大河香酒厂后，没有为大河香酒厂带来一名技术人员，也没有提供任何新技术。但金圆集团按照策划方案采用的管理机制却把原有技术人员的潜力释放出来，给产品质量升级上档带来了技术保障。
尽管大河香酒厂以前的22个系列产品都不愁销，但技术和文化含量低，量小利薄者居多，很难赚到钱。同时，酒厂将技术人员的命运同产品连在了一起。一个硕士研究生的月收入仅1500元，年轻的大学本科生月工资也只有800多元。微薄的薪金致使企业6名懂技术的厂长和副厂长先后离任，130多名技术人员也远走他乡。
在兼并后，公司出台了一系列有利于科技进步和技术保密的创新机制、激励机制，大大提高了产品的技术含量。
以招贤攻关制为例，所悬赏的众多重大技术攻关及合理化建议项目中，最高的奖项除一次性奖赏10万元外，还可以从技术改造后所获利润或节省的开支中返还50%给成果的直接创造者。
为了激励现有科技人员释放其聪明才智并大量吸引专业人才，公司实行了学历与学位津贴制：博士研究生每月可得到800元学位津贴或实行谈判工资，硕士生、学士生及本、专科毕业生也都有份。
在这些措施的激励下，7月份悬赏的多项招贤攻关项目均有明显的进展，有些甚至取得突破性进展。已停产两年的65度白酒车间开车不到3个月，就创下一举扭亏的新业绩。同样是停车两年之久的38度白酒车间，在重新开车3个月后，也全面激活并走出5年来的低谷。此外，鹿茸玉米油保健酒的攻关项目也获得成功，进入中试阶段，这个项目还获得总经理3.8万元的临时嘉奖。 多项机制提升效益增长
策划方案提出：以效益为中心，以“边际贡献临界点”为盈亏生命线，大力进行企业内部改革；实行减员增效，竞争上岗，一岗多薪，多劳多得，大力推行各项新型管理机制；建立竞争上岗制、分配市场制、原料成本考核制、事故损失全额赔偿制，以及一线领导死守现场制等多项机制。
兼并前，大河香酒厂只有两个产品能够维持连续生产，其余的若强开机则亏损更大。兼并后，金圆集团并没有上马新项目，也没有为大河香酒厂带来能盈利的好产品，但他们却按照策划方案的设计，让大河香酒厂的老产品起死回生，并使产销量得到成倍增长。
我们知道，靠一笔启动资金和一两个新项目使机器重新运转并不难，难的是能否让企业走出“停产——投入——启动——亏损——再停产”的怪圈，能否守住在经济学上被称为“边际贡献临界点”这条盈亏生命线。
——为了守住这条生命线，金圆集团按照策划方案的要求，顶着巨大的压力，先后将原有的500多名职工裁去208人。
——为了守住这条生命线，他们还按照策划方案的要求，大力推行“外与市场接轨，内与分配挂钩”的原料成本考核制、事故损失全额赔偿制，以及一线领导死守现场制等机制，使各主要产品的原料成本比兼并前下降了13个百分点。
在营销上，他们按照策划方案的设计，从新的角度、新的思维来重新创建市场营销管理机制；加大对营销部门的现代化投入；加强营销机构、营销队伍建设；提高营销人员的整体素质；建立健全营销网络；严格执行销售承包制度和风险抵押制度；引入激励机制等，大大提高了营销管理质量。
在生产环节之外，公司也大力推行各项新型管理机制，将每个车间、科室的管理人员由原来的12人减少至2、3人。将医院、食堂、澡堂等服务单位推向市场，使各主要产品的工厂成本大幅度下降，其边际贡献率上升了10个百分点。
正因为有了这几个百分点的支撑，2006年8月份以后的产品品种由兼并初的12个品种增加到25个；产销量成倍增长。其中，8、9两个月的产值由2月份的200多万元增加到1200多万元以上，且都按预订价售出。
(韩永奇) |
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