| 高成本时代中小方便面企业的营销 |
| 发布日期：2008年08月25日 消息来源：经理日报 作者：袁光辉 阅读 498 〖 大 中 小
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中国糖酒网-高成本时代中小方便面企业的营销
自2006年10月份至今，中国方便面行业经历了前所未有的原材料成本上涨之痛，整个行业面临着从未有过的考验，生产及销售压力增大，市场份额大副回落，原本发展的状态受到抑制，原来各项指标表现良好的产品受到质疑，原本的战略产品开始透支企业资源。一切都预示着方便面产业高成本时代得到来。在这次持续时间两年之久且目前还在呈现加剧的成本上涨风潮之中，相当一部分企业逐渐销声匿迹，或被兼并、或破产。一时间哀鸿遍野，多数企业成了惊弓之鸟，一旦成本有风吹草动，便惶惶不可终日。但也有部分企业，如今麦郎、白象等在这次成本上涨的过程中，却得到了良性的增长，品牌得以进一步提升，品牌形象愈加清晰，企业的路也越来越宽。那么这些企业都有哪些做法值得正处于迷茫中的中小方便面企业去借鉴呢？
1、深刻进行消费者行为分析和准确定位
消费者定位是指依据消费者的心理与购买动机，寻求其不同的需求并不断给于满足。纵观世界经济发展史，每次行业剧变都会对消费者的意识和行为造成冲击，潜在或强制改变着消费者的意识行为和审美观，并形成新的产业品类或造就强势企业。如工业革命催生了汽车产业，现代网络造就了百度、谷歌，现代的能源危机感成就了日本汽车概念时代，也成就了丰田等日本一批世界名车。而这些企业都是对行业的发展趋势有着超强的触觉，并能及时把握这种行业趋势和消费者的需求。在方便面行业，白象大骨面可谓是这方面的优秀代表。
随着人们生活水平的提升，人们消费方便面的需求点逐步由方便向营养转化，白象正是通过对消费者行为的分析，而研制出大骨面并成功推广。对消费者行为进行分析并不是要求我们去满足所有消费者的需求，而是找出最合适、与企业资源状况最匹配的消费群体，集中运作去满足这部分消费者的需求。
2、产品结构调整及产品创新
目前我国的方便面生产还处于较低水平，低档产品占比较大，在大多数方便面企业，低档产品的占比几乎达80%，在行业生产成本大副增长的今天，这部分产品正由企业的市场尖刀转而变成吞噬企业利润的机器，以至于多生产多赔钱，少生产少赔钱，为了维持开机率又不得不生产，陷入进退两难的境地。正是在这种状况下，白象集团董事长姚忠良郑重宣告，白象不再生产1.00元以下的产品。且不说短期内白象能否做到，但我们应该能从中感到成本上涨对行业带来的压力。企业的营销也应该回归理性，由片面求量向利润增长转变。这样企业的发展才能保持持续、健康、良性的增长。
1、产品结构调整。2008年6月份方便面原材料在原来上涨的基础上有了更大幅度的上涨，其中包括面粉、调料、纸箱、包装膜、以及水、电、煤等动力成本。低档产品已经碰触到了价格的天花板，再靠降规格、降克数等一系列瘦身手法已经无力回天，最终也会使自己的品牌失去公信力而无路可退。必须进行产品结构调整，淘汰、缩减低档产品比例，逐步提升高档利润产品的占比。这个过程是异常艰辛和漫长的，企业一定要耐得住失落和寂寞，有很多企业往往是在即将到达胜利的时候而退却，最终被淘汰出局。在这方面，河南斯美特给我们树立优秀的榜样，2002年斯美特公司推出口口香系列产品，由于产品定位准确及促销力度大，迅速在市场上推广开来，但随着原材料成本的上涨，企业的利润逐步缩水，最终成为企业的包袱。痛定思痛，企业开始大刀阔斧地对产品结构进行调整，推出平价面思圆，后来不断丰富形成了精品、珍品、金装、极品等系列产品，如今在斯美特各品项中，中价面系列产品的销售额已经占到其总销售额的60%以上，可以说是河南方便面企业中转型最为成功的企业。
2、创新品类，集中资源进入消费者心智。通过对消费者行为的细分及研究，白象研制出大骨面，避开康师傅、今麦郎、等强势品牌，创立新品类并成为方便面骨类产品第一品牌，一跃成为行业排名第三的品牌，白象也成为大骨面的代称。华龙也是通过推出今麦郎弹面，创立弹面这一新品类，使品牌形象得到升华，从而跃居行业第二。自此华龙正式取得了与康师傅抗衡的资本，品牌形象更加鲜明。
中国有着5000年的文明史，更有着悠久、丰富的面食文化，希望我们的方便面制作能够在目前的品类中再进行细分，开创更多的新品类，不仅给消费者提供更多的选择，也给企业更多的发展契机。
3、产品结构的调整及新品的推广须配合以明确的绩效考核制度。目前还没有哪一家企业的新品是不经考核而推广成功的。人都是有畏难情绪和惰性的，都会对新生事物持怀疑态度，这需要企业的领导人去强势引导。绩效考核也应适当倾斜，让真正为产品结构的调整及新品的推广作出贡献的业务人员得到回报。
３、打造区域强市场，而后谋全局
目前的大多数中小企业的生存之道是开市场，这原本无可厚非，但部分企业的做法是：这个市场死了，再去别的地方开市场，中国这么大，市场这么多，不怕没市场；这个经销商不行，再换一个经销商，天下做生意的人多得数不清。企业没有一个持续的市场运作策略，没有一个可以立足的根据地，没有一支品质过硬的产品，企业的业务人员更像一群到处流窜作案的惯犯，终日奔波，无安宁之日。如何解决这种状况呢？打造重点市场并有效复制。重点市场的建立有利于提高渠道客户的合作度，有利于市场信息的快速反馈，从而提高企业的反应速度，使企业的营销计划顺利实施，形成良性的物流和资金流。
1、 重点市场选择。选择企业具有相对优势的市场作为切入点，重点市场的选择需要对当地的经济状况、消费意识、消费水平、消费习惯、市场容量、发展潜力，竞品状况等作出分析，尤其是消费者行为分析。选择与企业资源最为匹配的市场进入。
2、建立重点市场的要点。建立重点市场的目的是终端最终控制在企业手中（关键是产品）。首先要对该单元市场进行细分，明确重点乡镇、薄弱乡镇、空白乡镇，巩固重点乡镇，提升薄弱乡镇，开发空白乡镇。逐步提高市场覆盖率和有效网点数量，建立完善的销售服务机制。其次，对渠道客户进行细分，依据80/20原则对核心重点二批客户进行重点分类管理和跟踪服务。提高对渠道客户的拜访频率，有效增进客户关系。
3、制定完善产品结构，合理规划上量产品、策略产品、利润产品的份额，把握产品的生命周期，及时对产品进行淘汰和更新，保持产品群旺盛的生命力。同时对产品的渠道价格严格管控。
４、提升执行力，打造高素质的业务团队
品牌的成功需要产品力、营销力和执行力三力合一。三分计划、七分执行要优于七分计划、三分执行。有了好的产品力、营销力而没有较强的执行力，并不能确保企业一定能够成功。
执行力是企业策略得以有效实施的保证，重点强调过程和基础工作（渠道建设、维护，网点开发）的管理，明确人员岗位职责和工作流程，提升人员技能及政策的执行能力。具体：1、计划能力和习惯。使人员养成较高的计划能力和习惯，培养积极的心态。2、时间管理能力。人员的使用效果最终取决于一个人对时间的规划能力，根据事情的轻重缓急合理使用时间。3、目标管理能力。一个人对一件事情的管控、干预能力及追踪能力，其实主要体现一个人的责任心问题。
首先是要培养业务人员的计划能力和计划的实施能力，体现在对行业趋势的预测与分析、月度营销计划的制定、目标的分解与对应措施，其中最为主要的是时间管理。我们经常可以看到这样的业务人员，没有明确的计划，到市场后不知工作该从哪里展开，今天这个客户有问题就马上跑过去，明天那个客户有问题就马上跑到那个地方去，每天都在忙于奔波，每天都在重复着昨天的故事，而市场却没有明显的起色。时间管理的核心原则是：80/20原则，轻重缓急原则以及聚焦管理。
其次是快速反应的能力，这恰恰是中小企业相对大企业的优势之处，中小企业的决策相对较快、灵活，这是中小企业的优点，缺点是流程可能不太严谨；大企业流程严谨，但也部分存在着尾大不调的弊端。须知做市场正如行军打仗，要知己知彼，要清楚对手的目的，参战兵种及兵力部署，更要做到令行禁止，快速反应。在制定一个市场计划时，中小企业可能需要5天时间便能把整个营销策略执行到市场。而大部分大企业在得知竞争对手的动作后，往往会是这种情况：①业务员得到并确认竞品信息，最快可能在竞品上市后3天。②汇总信息向区域反馈，区域拿出阻击策略并等待答复需3天。③区域得到总部批复的策略而后执行到市场需3天，而在这9天之中，可能竞争对手的策略已执行完毕，并已取得了阶段性的成果。这一系列的过程，都需要业务人员有强力的执行力，才能使公司政策得以完美执行。
具有较强执行力的高素质业务团队，是企业整体目标的推进的有效保障。但执行力的打造也不是一朝一夕的事，需要企业坚持不懈地重复与强调，形成习惯，而坚持不懈正是一切好习惯的开端。
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