| “牛奶果盘”最后的战役 |
| 发布日期：2008年04月28日 消息来源：经理日报 作者：周 昆 阅读 724 〖 大 中 小
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中国糖酒网-“牛奶果盘”最后的战役
某乳业是南方新近崛起的一支乳业新军，公司成立于2000年，在短短的5年时间里，销售额做到了近亿元，成为该省六大乳制品企业中的佼佼者。公司总经理素有大志，几年前就看到了乳制品即将到来的洗牌形势，深知区域品牌最终难以抵挡几大乳业巨头的攻击，未雨绸缪，从几年前就开始寻找乳业中的“蓝海”，终于在2005年开发出了一款果乳饮料——“牛奶果盘”，被誉为是“中国的第六代饮料”，产品口感很好，上市后反应不错。
基于上述因素，产品从2006年开始全面走向西南市场，此前云南省内的乳企没有一支能够成功走出该省，尽管有某乳业的“欧亚”牛奶曾杀向过省外市场，但最终还是铩羽而归，此次是该省乳业再一次冲向省外市场，公司及同行业人士都较重视，一开始也取得了不错的成绩，从9月份上市，公司迅速在贵州、重庆、四川、广西、贵州及等等省区建立起了相对完善的营销网络、建立了办事处、分公司。但问题也接踵而来，由于公司发展过快，资金、人力资源问题一直是阻碍公司发展的最大困扰，此次产品本来计划当年5月份上市、但由于较多的原因导致9月份才上市，已经接近饮料消费旺季的尾声，在第一轮铺货过后，市场需求明显不足，回款情况不是特别理想。销售开头开不好，对员工积极性影响较大，重庆分公司经理和副经理之间也在工作中由于压力过大、沟通中存在分歧，也出了点小小的矛盾，在此背景下，笔者受总部总经理委托奔赴重庆市场，开始全盘接手重庆公司。
内外问题皆有
笔者到了重庆公司后，开始了前期的内访外调工作，第一着手内部管理，并协助总经理将分公司高层人员进行了彻底的调整。并对市场进行熟悉、存在的问题进行了解，并以最快的速度拜访了公司所有重庆区域的经销商，同时对KA、餐饮、终端市场进行了拜访，回来之后，迅速对目前市场上所面临的形势进行了一次分析——
内部：前领导之间的矛盾对员工有很大影响，对员工士气打击很大；销售情况不理想，让部分经验不足的员工尤其是没有从事过新产品上市的员工信心有所动摇；由于上层动荡导致此前有些日子无人管理，销售人员纪律松散，更严重的是部分员工没有销售经验，业务技能低下……
外部：由于资金问题，公司在广告上仅仅在招商阶段在重庆各电视台打过短暂时间的广告，消费者认识度极低，多数不知“牛奶果盘”是什么饮料，有什么特点……终端点对产品接受度不高，大多数不愿意进货，即使进货也只是一次几瓶而已，连一件货都不愿意拿完，在陈列上兴趣不高，觉得不好卖摆出来也没用；KA不促销就没销量，由于销量不高，采购的脸色也不好看，陈列面日渐萎缩；经销商这边因为销量不好，成天找公司要政策，一见到公司销售人员就催问库存怎么办，对销售所说的促销活动半信半疑，甚至认为是不是又是想让他投资、套费用投入；客观上，进入10月后，重庆天气迅速转冷，饮料市场容量剧减，已经初步入淡季市场……
四大策略可行
内忧外患，有着近8年快销品工作经验的笔者想到来重庆时在飞机上老板的期待，开始感受到了压力，是该采取行动了，结合看到的事实，通过分析后，迅速定下了以下策略：
一、加强内部管理，当前的管理不是打压，更重要的是激励士气，但日常基础管理要加强，激励不等于在原则上让步，相反是要更进一步严格。
二、经销商的工作要做通，他们的支持是公司生意能不能进一步进行下去的基础，这时候最怕是经销商摞挑子。
三、终端是核心，目前公司面临着巨大的资金压力，公司仓库太大，却部分产品接近保存危险期，需要迅速出货，经销商的库存也需要迅速处理。
四、消费者是基础，他们才是企业真正的命脉，目前消费者认知度低，很多人对公司产品望而却步，要用尽一切办法让消费者认识我们。
在明确了目标，定下了策略之后，迅速与分公司各区域办事处经理及主管进行了一系列的沟通，将目前面临的困难一一与大家言明，并将自己的思路详细与大家讲明，并激励大家想出确实可行的方法。
实施方案详实
在经过了一番激烈的头脑风暴后，一系列逆风上扬的具体方案出台，行动开始了：
1、 从内部管理着手
从企业文化学习开始，学习公司创业史，记述了公司创始人创业的艰难历史，讲述了公司目前的使命，背后有云南数万奶农的价值链等等一系列内容，大大激发了员工的热血与豪情。
同时在内部开展向优秀员工的学习，提升的最快方法就是从目前的优秀中学习，引导大家分析目前我们的销售存在什么问题？如何解决？如何觉得无法解决，那么我们目前有没有做的好的区域与做得好的员工？他们为什么做的好？我们目前负责的区域中有哪些终端点卖得好？为什么？
加大了激励力度，向公司申请了一系列奖励政策，设置了铺货奖、陈列奖、销售奖……对工作负责、业绩突出的员工进行激励。同时加强纪律，强调了必须按照既定的拜访路线图严格做好拜访，严格执行终端拜访步骤，并重重处罚了几起代人打考勤卡等违纪行为，做到奖惩有度。
通过上述行动，员工开始有了一些对企业愿景的认识，也看到了企业发展的希望，同时，在对目前买的好的区域的分析中也找到了一些方法，士气有了很大提升。
2、对经销商进行激励
逐一和经销商详谈，谈过去，分析以前的原因，谈现在，对现在较好的区域进行分析，谈未来，告诉他们公司下一步的行动，分析的时候做到客观，让经销商感觉踏实，同时做到专业，每一个数据，每一个论据都做到有根有据，让他们看到希望，告知他们公司下一步的详细情况。
消除以前部分不好的影响，对以前由于销售人员不负责任给的一些承诺，通过向公司申请满足部分能变通的部分，让经销商感受到公司的诚信。
优先帮助部分库存较大的经销商消化掉库存，笔者采用了二个办法帮经销商消化库存，一是申请了一个渠道促销，搞了一个小数量的进货促销，帮助经销商开发二批，通过加大分销来消化库存；二是在KA等走货快的终端点进行了一轮买赠促销，同时对部分临近区域需要进货的经销商先从这边拿货，并不从公司发货，笔者明白，只有经销商心里踏实了，市场才能真正做起来。
3、加强终端建设与渠道开发
从11月开始，重庆天气已经很冷，已经进入了传统的销售淡季，其它厂家的促销活动都基本停止，云牛乳业则是逆市而上，通过与经销商协商，双方各出车辆，开始对全市各街区进行扫街式铺货，对终端采用“凡是陈列几瓶送几瓶”的大力度促销。
活动取得了较好效果，一周左右，终端铺货率达到了70%左右，经销商库存得到了很好的消化，部分经销商开始了新的进货。一鼓作气，终端生动化建设如火如荼的展开来，海报、冰柜围裙等的使用迅速上升，终端点的信心也与经销商一样上升了，许多店主开始由以前的排斥转为主动进货。
与此同时，加大了餐饮渠道的开发，重庆火锅全国有名，而火锅的消费带来的是餐饮渠道对饮料的巨大消费需求。分公司此时组建了专门的餐饮部门，并找到新的专门经销商负责餐饮渠道的供货，在流通渠道因季节原因销量下降时，餐饮渠道成了有力的补充。
4、处理历史的临期品等问题
由于前期的一些工作问题，目前公司还有一批货开始进入“临期”品状态，在经过一番思考之后，并预防该货会冲击其它终端市场，笔者随即下令，决定以车站、码头为主进行消化。
在流通的冬季攻势完成后，分公司决定将主要人力调配到车站与码头进行优势突破，在一番努力后，各车站、码头的铺货完成，同时在终端形象上有了很大程度提升。这时，笔者与同仁们想到了一个办法：那就是和大学学生会合作，进行一轮“勤工俭学”活动，让学生会与火车站管理处联系，在火车站进行一次“勤工俭学”的促销活动。
车站一般是不允许商家进行促销活动的，由于是学生会自己的活动，车站有史以来第一次破例允许了我们的活动要求，活动开始后，车站广场上搭起了四个牛奶果盘的大型帐篷，异常显眼，来往的人都受到了很大刺激，由于临近春季，车站每天有近10万人次经过，其效果绝对比一般的“ROADSHOW”要强很多。同时，笔者找到某知名品牌的方便面厂家，提出与对方共同进行促销，经过笔者及其同事与该公司的一再讨价还价，终于拿到了相当便宜的方便面，“方便面+乳饮料”的绝妙促销搭配非常适合旅客的消费需求，活动销量远远超过了最初的预期。
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