| 员工品质与企业管理（二） |
| 发布日期：2008年03月28日 消息来源：糖酒快讯 作者：晏玉齐 阅读 757 〖 大 中 小
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中国糖酒网-员工品质与企业管理（二）
第二，管理者的管理理念。
有效地推进管理过程，让所有的管理行为都有效化，管理行为的施予者和管理受众对于管理理念的确定是至关重要的。
1、心态的开放性——管理者的心态。
管理者以什么样的心态去实施管理行为，是一个有效管理者的关键因素。
我们先讨论一个问题：经验。
管理者需经常作出各种各样的决策，而决策是面向未来的。大多数经理人员进行决策，所依赖的是经验，而经验来自于过去，是不是所有的经验对决策都有效呢？不一定。一种情况是未来和过去一样，过去和现在一样，现在和未来一样，这种情况下，经验就是最有价值的东西。如果经验只在过去和现在一样的情况下才有用，那么在变化的时代里经验就没有用了（举例黄酒和白酒的销售市场）。另一种情况，如果你清楚地知道你来自于过去的经验是在过去什么样的环境、条件，什么样的管理对象情况下取得的，同时你又清楚地知道未来相对于过去而言，在环境、在任务结构、在管理对象方面发生了哪些变化，这些变化使得你把来自过来的经验用于面向未来的决策的时候，哪些适用，哪些不适用，哪些经过调整以后适用，如果你能清楚地做到这两个方面（熟悉过去同时也熟悉未来）。那么经验对于面向未来的决策就是很有价值的东西。这需要我们对经验非常理性。但是，在情况不断变动的未来里，谁能做到绝对理性呢？那么，这里便有一个管理者怎么样面对经验的问题。如果管理者要做到对经验的理性，一个很重要的方面就是你的心态一定要开放，你们思维要善变，你能够从不断变化的环境中汲取对自己有价值的东西（举例，9点4线不间断一笔连成，用以说明心态的开放）。其实，对于每一个有社会实践活动的人而言，都有一个心态开放的问题，一个人能不能适应不断变化的社会环境，往往不是智慧问题，如果有可能出问题，绝大多数是心态问题。诸如不满、牢骚、指责之类，孤芳自赏、自视清高，自以为是之类等等都是心态问题。往往是因为期望之与可能不对称，理想与现实不对称，投入与回报不对称引发心态上的不平衡。
如果此时心态不作出调整，自身一定受到伤害，还有可能殃及其余（如某人的经历）。而此时调整心态的方法，就是进行开放型思维来达到自求平衡。
2、思维的权变性——管理者的谋略
“思维”是人的一种意识活动，是对客观事物的理性思考。“思”就是考虑、辩析，“维”就是方向，是多极化的意思。“思维”这个词本身就提供了一种思考问题的方法，就是要从多极化的角度来考虑、辩析问题。一维性思考问题往往会失之片面，陷入经验主义的泥潭。而思维者的权变性就是倡导的从极化思考问题，能不能做到这一点往往体现在管理者的谋略上。因此，我们不要试图找到一个放之四海而皆准，在所有环境、所有条件下能适用的管理理论，管理规律或管理方法，因为不同的管理方法是在特定的环境、特定条件下获得的，已经形成的理论、规律、方法只能用之指导，生搬硬套就难以达到管理效果，甚至招致管理失败。例如，古越楼台酒的销售市场分析。
思维的权变性非常重要，我们说某个企业家非常有谋略，其实他们的谋略都体现在他的权变性思维当中，一定是多角度辩析问题后所作出的决策，经验主义和形而上学在有成就的企业家那里一定没有市场。
3、事业的专注性——管理者的定位。
管理者的角色问题非常重要。作为管理者把自己放在组织架构的什么方位上，才不致于出现管理的失位、缺位和越位。这本身取决于管理者对事业的专注程度。
莎士比亚说过，“人生不过是一个舞台”。北大教授朱光潜先生根据莎翁的这一名言，把人生理想分成三种类型：⑴天生喜欢看戏的人；⑵天生喜欢演戏的人；⑶喜欢同时看戏和演戏的人。演戏需要置身事中、置身局中，要在平静中创造变化，在变化中实现自我；看戏，要置身事外、置身局外，要通过对变化的欣赏和评价来实现自我；演戏，要动、要热、要全身心投入；看戏，要冷、要静、要平和客观评价。你想同时演戏和看戏，实在是件不容易的事！
在一个组织的人事架构中，所有的员工，包括高层和中基层全部都在演戏，而看戏的是市场，组织结构内不允许存在只作“壁上观”的看客，也就是说有效的企业不养“闲人”。那么，在企业的全部“演员”当中（全体员工）管理者的角色是什么呢？一般来讲，中基层管理人员主要是“演戏”的人，高层管理人员同时在演戏和看戏，类似于导演。
演好戏要具有什么条件？至少需要以下4个方面：
⑴自己适合演好什么角色？
⑵对自己所要演绎的角色有足够的了解。
⑶必须热爱你所需要演绎的角色。
⑷能够驾驭角色在戏中的变化。
应该说，这4点是演好戏的基本条件。如果达不到你所演绎角色就不会成功。有了这些条件，你就可以准确地做好你的角色定位，就能够较容易地去把握角色的内涵。对于一个企业的管理者来说，这个道理是十分相似的。
“角色”定位以后，你就必须专注于你的角色，尽情地在你的“角色”界定的范围内充分地表现自己，足够水平的去进行演绎以达到表现自我价值的目的。这就是管理者对事业的专注。高层不要动不动就去做中层和基层的事，那是失位，中层不要插手于高层的事，那是越位。每一个管理者都有一个固定的坐标值范围，范围以外的事情应按照程序去办理。当然，管理者有一个自动补位的问题，如果进行补位，要分情况而定。
管理者对事业的专注性除了有对本身事业的热爱（即通常讲的爱岗问题），有干好这项事业的能量，有驾驶这项事业的本领以外，还有两个非常重要的衡量标准：
⑴他所在的部门业绩。
⑵他在其部门业绩中所发挥的作用。
这也是衡量一个管理人员优秀不优秀的标准。
第三，管理者实施有效管理的两个重要手段。
⑴员工操作过程的可控制性。（用麦当劳的操作可控性来加以说明）
⑵员工行为结果的监督权。（用案例加以说明） |
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